BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Dalam suatu kegiatan perusahaan atau
organisasi diperlukan suatu anggaran dalam proses kegiatan operasionalnya.
Adanya anggaran dalam suatu perusahaan dan organisasi tentu akan mendukung
kegiatan perusahaan dan organisasi melalui pembiayaan dalam kegiatan tersebut
agar dapat berjalan lancar. Untuk itulah maka suatu anggaran dapat dijadikan
sebagai alat perencana dalam suatu kegiatan.
Penganggaran merupakan komitmen
resmi manajemen yang terkait dengan harapan manajemen tentang pendapatan, biaya
dan beragam transaksi keuangan dalam jangka waktu tertentu di masa yang akan
datang. Anggaran sebagai alat bagi dalam mengoperasian perusahaan dalam rangka
melaksanakan tujuan jangka panjangnya yaitu untukmempertahankan kelangsungan hidup
perusahaan dan pertumbuhan perusahaan.
Oleh karena itu, dengan adanya
manajemen dalam perusahaan sangatlah diperlukan dalam penyusunan
anggaran untuk mencapai tujuan dari perusahaan. Perencanaan dan pengendalian
laba merupakan proses yang ditujukan untuk membantu manajemen dalam
melaksanakan fungsi-fungsi perencanaan dan pengendalian secara efektif.
Perencanaan laba merupakanrencana kerja perusahaan untuk mencapai target laba
yang telah ditentukan. Pengendalian merupakan suatu langkah yang dilakukan oleh
manajemen untuk meningkatkan kecenderungan pencapaian sasaran yang telah
ditetapkan dalam tahap perencanaan dan juga untuk memastikan bahwa seluruh
bagianorganisasi berfungsi sesuai kebijakan organisasi. Agar perusahaan dapat
mencapai target laba yang diinginkan, maka perusahaan harus membuat rencana
laba yang menjadi dasar bagi manajemen perusahaan untuk merumuskan rencana yang
akan dilaksanakan dalam tahun tersebut.
Dengan adanya evaluasi penerapan
anggaran dapat diketahui berapa banyak keuntungan yang akan diperoleh selama
periode yang telah ditentukan oleh perusahaan, selain itu manajemen juga dapat
mengetahui dan mencegah jika terjadi kesalahan pada laporan yang dibuat,
sebagai acuan untuk melaksanakan suatu program yang diadakan oleh perusahaan. Perencanaan
dan pengendalian laba merupakan persoalan yang cukup penting bagi manajemen,
perencanaan efektif dan pengendalian laba yang sistematis merupakan sesuatu hal
yang sangat penting sehingga dalam program perencanaan dan pengendalian harus
menggunakan pendekatan yang layak diterapkan pada setiap masalah. Program
perencanaan dan pengendalian tidak dapat memecahkan masalah-
masalah khusus personalia, tetapi dapat mengarahkan pertimbangan yang seksama
terhadap masalah tersebut dan membantu penempatannya secara perspektif.
Perencanaan yang efektif dalam pengendalian laba jangka panjang dan jangka
pendek akan menguntungkan perusahaan dimasa mendatang. Selain itu, untuk
mempermudah keinginan perusahaan yaitu memperoleh laba semaksimal mungkin maka
perusahaan perlu membuat laporan rugi laba, karena dengan membuat laporan rugi
laba, maka perusahaan dapat mengevaluasi perkembangan dari perusahaan.
Berdasarkan uraian latar belakang di atas,
maka dalam penulisan makan akan dibahas lebih rinci mengenai dasar-dasar Perencanaan dan Pengendalian laba yang mencangkup Perencanaan dan Pengendalian Laba Komprehensif Bentuk-bentuk Komunikasi dalam perencanaan & pengendalian laba Tujuan,sasaran dan rencana laba Anggaran sebagai tools pelaksanaan fungsi pengendalian manajemen Anggaran sebagai
tools pelaksanaan fungsi koordinasi manajemen.
B. Rumusan Masalah
Adapun rumusan masalah yang mencangkup Perencanaan
laba adalah:
1. Apakah yang dimaksud dengan perencanaan
laba ?
2. Apakah manfaat dari perencanaan laba ?
3. Bagaimana faktor-faktor yang
mempengaruhi perencanaan laba ?
4. Apa konsep perencanaan dan pengendalian
laba?
5. Bagaimana proses perencanaan dan
pengendalian laba ?
7. Apa tujuan dan sasaran dalam perencanaan laba ?
C. Tujuan
Tujuan
dari penulisan makalah ini adalah untuk lebih memahami mengenai Perencanaan laba
yang mencakup:
1. Perencanaan dan Pengendalian Laba
2. Manfaat
Perencanaan Laba
3. Faktor -
Faktor Yang Menpengaruhi Perencanaan Laba
4. Keterbatasan
dalam Proses Perencanaan dan Pengendalian Laba
5. Bentuk - Bentuk komunikasi dalam perencanaan dan pengendalian laba
6. Konsep Dari Perencanaan dan
Pengendalian Laba
7. Proses Perencanaan dan
Pengendalian Laba
8. Komponen-Komponen Utama Perencanaan Dan Pengendalian Laba
9. Tujuan dan Sasaran dalam Perencanaan Laba
BAB II
PEMBAHASAN
1.
Pengertian Perencanaan Laba
Menurut
Machfoedz (1996) yaitu;
Perencanaan laba (profit planning)
sering disebut Budget perencanaan atau rencana operasi adalah rencana dari
manjemen yang meliputi seluruh tahap dari operasi dimasa yang akan datng untuk
mencapai tujuan perusahaan dibagi kedalam 2 jenis rencana, yaitu rencana jangka
pendek dan jangka panjang.
Menurut Supriono (2002),yaitu;
Perencanaan laba adalah perencanaan
yang digambarkan seara kuantitatif dalam keuangan dan ukuran kuantitatif
lainnya. Didalamnya juga ditentukan tujan laba yang dicapai oleh perusahaan.
Dari
definisi diatas dapat disimpulkan bahwa perencanaan laba adalah rencana kerja
yang telah diperhitungkan dengan cermat dan digambarkan secara kuantitatif
dalam bentuk laporan keuangan untuk jangka pendek dan jangka panjang.
2.
Manfaat Perencanaan Laba
Menurut Adol PH Matz dkk (1993)
1) Memberikan pendekatan yang terarah
dalam pemecahan masalah
2) Memaksa pihak manajemen untuk secara
dini mengadakan penelaahan terhadap masalah yang dihadapinya dan menanamkan
kebiasaan pada organisasi untuk mengadakan telaah yang seksama sebelum
mengambil keputusan.
3) Menciptakan suasana organisasi yang
mengarah pada pencapaian laba dan mendorong timbulnya perilaku yang sadar akan
penghematan biaya dan pemanfaatan sumber daya yang maksimum.
4) Meransang peran serta dan
mengkoordinasi rencana opersi berbagai segmen dari keseluruhan organisasi
manajemen sehingga keputusan akhir dan rencana yang saling terkait dpat
menggambarkan keseluruhan organisasidalam bentuk rencana yang terpadu dan
menyeluruh.
5) Menawarkan kesempatan untuk menilai
secara sistematik setiap segi atau aspek organisasi maupun untuk memeriksa
serta memperbarui kebijakan dan pedoman dasar secara berkala.
6) Mengkoordinasikan serta
mempertemukan semua upaya perusahaan kedalam suatu prosedur perencanaa anggaran
yang terarah karena inilah satu-satunya cara yang paling tepat mengungkpakan
keselamatan kegiatan manajemen.
7) Mengarahkan penggunaan modal dan
daya upaya pada kegiatan yang paling menguntungkan.
8) Mendorong standar prestasi yang
tinggi dengan meransang kegairahan untuk bersaing menanamkan hasrat untuk
mencapai tujuan, dan menumbuhkan minat untuk melaksanakan kegiatan secara lebih
efektif.
9) Berperang sebagai standar untuk
mengukur kegiatan dan menilai kebijakan manajemen dan tingkat kemampuan dari
setiap pelaksana.
3.
Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi
Perencanaan Laba
a) Laba atau rugi yang dialami dari
volume penjualan tertentu.
b) Volume penjualan yang harus dicapai
untuk menutup seluruh biaya yang terpakai guna memperoleh laba yang memadai.
c) Titik impas.
d) Volume penjualan yang dapat
dihasilkan oleh kapasitas operasi saat ini.
c. Pendekatan dalam perencanaan laba
4. Keterbatasan Perencanaan Laba
Menurut Adolth Matz dkk 1993
perencanaan laba memiliki bebrapa keterbatasan,yaitu;
a) Peramalan atau perencanaan bukanlah
ilmu pasti. Jadi dalam setiap perencanaan akan terdapat sejumlah pertimbangan.
Apabila ada penyimpangan dari estimasi maka harus dilakukan perbaikan atau
modifikasi.
b) Anggaran dapat mengikat perhatian
manajer pada sasaran tertentu yang tidak selaras dengan tujuan organisasi
secara keseluruhan. Jadi diperlukan kecermatan untuk menyalurkan upaya manajer
setepat mungkin.
c) Perencanaan laba memerlukan
kerjasama dan peran serta dari seluruh anggota manajemen. Dasar kebrhasilan
perencanaan adalah ketaatan dan kegairahan pelaksana terhadap perencana laba.
d) Penggunaan anggaran yang berlebihan
sebagai alat evaluasi dapat mengakibatkan terjadinya penyimpangan.
e) Perencanaan laba tidak mengahapus
maupun mengambil alih peranan bagian administrasi. Para pelaksana tidak boleh
merasa dibatasi oleh anggaran. Sebaliknya rencana laba disusun guna memebrikan
penjelasan terinci yang memungkinkan pihak pelaksana menjalankan kegiatanannya
dengan menyerahkan kemampuan dan hasrat untuk mencapai sasaran organisasi.
f) Pelaksanaan rencana memerlukan
waktu.
5. Tujuan dan Sasaran Perencanaan Laba
Didalam perencanaan dengan
pendekatan perencanaan dan pengendalian laba, secara keseluran manajemen perlu
memperhatikan hubungan antara tujuan- tujuan (objectives), sasaran-sasaran
(goals), dan rencana-rencana laba (profit plants). Hubungan- hubungan tersebut
diyunjukan pada gambar dibawah ini:
|
TUJUAN- TUJUAN PERUSAHANAA
(Umum dan Jangka Panjang)
Ekonomis; Pelanggan; Pekerja; Pemilik; Sosial;
Output
|
|
|
SASARAN-SASARAN PERUSAHAAN
Produk; Jasa; Pangsa Pasar; Profitabilitas; Laba;
Pertumbuhan
|
|
|
RENCANA-RENCANA LABA
(Disusun dan dikuantifikasi)
|
|
|
Rencana laba strategis:
Umum; Jangka Panjang; Tanggung Jawab tingkat atas;
kuantitatif
|
Rencana laba taktis:
Rinci; Jangka Pendek; Tanggung Jawab semua Tingkat;
Kuantitatif
|
Tujuan-tujuan perusahaan merupakan
tingkat perencanaan yang paling dasar yang akan menentukan arah perusahaan
jangka panjang. Tujuan- tujuan perusahaan harus dinyatakan secara tertulis
dengan menakankan pada harapan- harapan ekonomis, para penyelenggara, para
pekerja, para pemilik, output dan tanggung jawab – tanggung jawab sosial
Sasaran-sasaran perusahaan merupakan
tingkat merupakan tingkat perencanaan yang lebih rendah berikutnya dan
berjangka pendek atau menengah. Sasaran- sasaran perushaan berisi harapan
dimasa yang akan datang yang lebih spesifik, misalnya produk jasa, market
share, profitabillity, retirn of invesment dan pertumbuhan.
Rencana-rencana laba disusun
berdasarkan sasaran-sasaran perusahaan yang telah ditetapkan dan dinyatakan
dalam bentuk kuantitatif. Rencana laba biasanya terdiri dari dua bagian rencana
yang tidak terpisahkan, yaitu rencana laba strategis jangka panjang dan rencana
laba taktis jangka pendek.
6.
Konsep Perencanaan Dan Pengendalian Laba
Garis besar konsep perencanaan dan pengendalian laba meliputi:
1.
Proses manajemen yang terdiri dari planning, organizing, staffing, leading and
controling.
2.
Kesepakatan manajerial agar semua tingkatan manajemen dapat
berpartisipasi secara efektif.
3.
Struktur organisasi yang jelas terutama terutama yang menyangkut wewenang
dan tanggung jawab manajemen pada berbagai tingkatan
4.
Proses perencanaan manajemen
5.
Proses pengendalian manajemen
6.
Koordinasi yang terus- menerus dan konsisten dari semua fungsi- fungsi
manajemen
7.
Feedforwad, feedback, follow-up, dan replanning dilakukan terus menerus
8.
melalui saluran komunikasi baik dari atas maupun dari bawah
9.
Rencana laba strategis jangka panjang
10.
Rencana laba taktis jangka pendek
11. Sistem
akuntansi pertanggung jawaban
12.
Penggunaan prinsip pengecualian
13.
Program manajemen perilaku
7. Proses Perencanaan Dan Pengendalian Laba
|
Fungsi Manajemen
|
Fase-Fase Urutan Proses
Perencanaan Dan Pengendalian
Laba
|
Tanggungjawab Utama
|
|
Planning
|
1.
Variabel-Variabel relevan eksternal
2.
Tujuan-tujuan umum perusahaan
3.
Sasaran-sasaran khusus perusahaan
4.
Strategi-strategi perusahaan
5.
Instruksi-instruksi dari manajemen eksekutif
6.
Rencana-rencana proyek
7.
Rencana laba strategi , jangka panjang
8.
Rencana laba taktis,jangka pendek
|
Manajemen Eksekutif
|
|
Manajemen Tingkat Menengah
|
||
|
Leading
|
9.
Pelaksanaan rencana laba
|
Semua
Tingkatan Manajemen
|
|
Controlling
|
10. Laporan
pelaksanaan (disusun sesuai dengan periode yang diinginkan menurut
tangggungjawab)
11. Tindak lanjut
(digunakan untuk umpan balik,koreksi , dan perencanaan ulang)
|
8.
Bentuk – Bentuk Komunikasi Dalam Perencanaan dan Pengendaliaan Laba
Ada tiga bentuk komunikasi dalam perencanaan dan pengendalian laba, yaitu
feedforward, feedback, dan replanning.
1. Feedforward adalah komunikasi perencanaan
(perencanaan tujuan- tujuan, perencanaan sasaran-sasaran, dan perencanaan laba)
dari manjemen tingkat atas ke manajemen tingkat rendah. Feedforward
dipergunakkan untuk mengukur keberhasilan pelaksanaan dengan cara membandingkan
antara aktuak dengan yang direncanakan.
2. Feedback adalah komunikasi hasil evaluasi
pelaksanaan dengan menggunakan laporan- laporan pelaksanaan. Feedback dapat
digunakan untuk mengadakantindakan korektif dan perencanaan kembali.
3. Replanning didasarkan pada feedback.
Replanning digunakan untuk revisi perencanaan karena pelaksanaannya menggunakan
deficiency dan untuk mengambil manfaat dari kondisi- kondisi atau
peristiwa-peristiwa baru yang tidak terantisipasi diwaktu yang lalu.
Dalam
perencanaan dan pengendalian laba, Ackoff menyebutkan ada tiga jenis proyeksi
yang berbeda, yaitu reference projection, wishfull projection, plannd
projection.
1.
Reference projection adalah proyeksi statis tentang apa yang harus dilakukan
oleh perusahaan
2.
Wishfull projection adalah proyeksi optimis tentang apa yang sebaiknya
dilakukan oleh perusahaan dibawah kondisi ideal.
3.
Planned projection adalah hasil-hasil yang sangat mungkin dicapai jika
rencana-rencana realistik disusun dan direncanakan.
Tujuan utama
dari dua jenis proyeksi yang pertama adalah agar manajemen secara realistis
memperkirakan situasi- situasi saat ini dan menghindari proyeksi- proyeksi yang
terlalu optimis di dalam perencanaan.
9. Anggaran Fleksibel Untuk Perencanaan dan Pengendalian
Laba
Pada dasarnya antara
perencanaan dan pengendalian itu dua hal yang berkaitan. Perencanaan disusun
untuk pengendalian, sebaliknya pengendalian dilaksanakan dalam rangka tindak
lanjut perencanaan, apabila digambarkan akan tampak pada Gambar 2.1. Pada
Gambar 2.1 tampak bahwa langkahlangkah perencanaan dan pengendalian saling
berkaitan. Dalam langkah pelaksanaan dan pengendalian digambarkan, pertama
perencanaan dibuat sebelum dilaksanakan perlu dikendalikan, kemudian
pelaksanaan perencanaan dievaluasi, setelah adanya evaluasi perencanaan perlu
dikoreksi dan direvisi untuk perencanaan periode berikutnya begitu prosesnya
terus-menerus.
Langkah-langkah
menerapkan anggaran fleksibel untuk perencanaan dan pengendalian, adalah sebagai berikut.
Pertama: Pada awal periode, perusahaan menyusun anggaran (budget)
yang terdiri dari biaya variabel dan biaya tetap pada berbagai jenjang.
Kedua: Pada saat data realisasi pelaksanaan diketahui
bandingkan dengan anggaran fleksibel pada tingkat kegiatan yang sama dan akan
diketahui penyimpangan realitas dari anggaran.
Ketiga: Analisis seluruh penyimpangan yang terjadi dan mengevaluasi penyebabnya.
Contoh:
PT. LUMEN ELEKTRIK mempunyai anggaran pendapatan dan biaya operasi sebagai berikut.
Tabel 1.3
|
PT.LUMEN ELEKTRIK
ANGGARAN PENDAPATAN DAN BIAYA PERIODE
2015
KAPASITAS 100.000 UNIT
|
|||
|
Jenis Uraian
|
Variabel / Tetap
|
Per Unit
|
Jumlah
|
|
Penjualan 100.000
Biaya Produksi
Bahan Baku
Upah Langsung
Overhead Pabrik
Overhead Pabrik
Biaya Produksi Total
Biaya Kotor Operasi
Biaya Operasi
Biaya Pemasaran
Biaya Pemasaran
Biaya Administrasi & Umum
Biaya Administrasi & Umum
Biaya Operasi Total
Biaya Operasi Bersih
Biaya di Luar Operasi
Biaya Sewa
Biaya Bunga
Laba Bersih
|
Variabel
Variabel
Variabel
Tetap
Variabel
Tetap
Variabel
Tetap
Variabel
Tetap
Tetap
Tetap
|
1.500
200
150
150
100
600
900
100
50
120
80
50
30
430
470
50
50
100
370
|
150.000.000
20.000.000
15.000.000
15.000.000
10.000.000
60.000.000
90.000.000
10.000.000
5.000.000
12.000.000
8.000.000
5.000.000
3.000.000
43.000.000
47.000.000
5.000.000
5.000.000
10.000.000
37.000.000
|
Pada akhir periode
PT.LUMEN ELEKTRIK mempunyai laporan realisasi selama
periode 2015 sebagai
berikut:
Tabel 1.4
|
PT. LUMEN ELEKTRIK
LAPORAN LABA-RUGI
PERIODE YANG BERAKHIR 31 DESEMBER 2015
|
|||
|
Penjualan 100.000
Biaya Produksi
Bahan Baku
Upah Langsung
Overhead Pabrik
Overhead Pabrik
Biaya Produksi Total
Biaya Kotor Operasi
Biaya Operasi
Biaya Pemasaran Variabel
Biaya Pemasaran Tetap
Biaya Administrasi & Umum Variabael
Biaya Administrasi & Umum Tetap
Biaya Operasi Lain-lain Variabel
Biaya Operasi Lain-lain Tetap
Total Biaya Operasi
Biaya di Luar Operasi
Biaya Sewa
Biaya Bunga
Total Biaya di Luar Operasi
|
90.000 Unit
Laba Kotor Operasi
Laba Bersih Operasi
Laba Bersih
|
@ 1.600
19.580.000
12.880.000
13.800.000
10.500.00
9.000.000
5.500.000
12.600.000
7.500.000
5.400.000
3.000.000
5.000.000
5.000.000
|
144.000.000
56.760.000
87.240.000
43.000.000
44.240.000
10.000.000
34.240.000
|
Dari dua informasi anggaran dan realisasi tersebut
maka langkah berikutnya adalah membandingkan antara kedua sumber informasi untuk mengetahui
penyimpangan yang terjadi. Sebelum kita
mengevaluasi lebih lanjut antara anggaran fleksibel dan realisasi, terlebih
dahulu akan ditunjukkan kelemahan anggaran tetap sebagai alat perencanaan dan pengendalian, coba Anda lihat bagaimana anggaran tetap tidak memberikan gambaran yang tepat dalam evaluasi pelaksanaan dengan memperhatikan Tabel 1.5 berikut.
|
PT.
LUMEN ELEKTRIK
PERBANDINGAN REALISASI DAN ANGGARAN TETAP
PERIODE 2015
|
|||
|
Anggaran
(100.000 Unit)
|
Realisasi
(90.000 Unit)
|
Selisih Menguntungkan (M)
Tidak Menguntunkan (TM)
|
|
|
150.000.000
20.000.000
15.000.000
15.000.000
10.000.000
60.000.000
90.000.000
10.000.000
5.000.000
12.000.000
8.000.000
5.000.000
3.000.000
43.000.000
5.000.000
5.000.000
10.000.000
37.000.000
|
144.000.000
19.580.000
12.880.000
13.800.000
10.500.000
56.760.000
87.240.000
9.000.000
5.500.000
12.600.000
7.500.000
5.400.000
3.000.000 43.000.000
5.000.000
5.000.000
10.000.000
34.240.000
|
6.000.000 TM
240.000 M
2.120.000 M
1.200.000 M
(500.000) TM
3.240.000 M
2.760.000 TM
1.000.000 M
(500.000) TM
(600.000) TM
500.000 M
(400.000) TM
--------------
--------------
--------------
--------------
--------------
(2.760.000) TM
|
|
Dengan melihat perbandingan antara anggaran tetap dan
realisasi pada Tabel 1.5 maka penganalisis (manajemen) bisa mengambil suatu
kesimpulan yang salah, lihat saja pada penjualan yang dianggarkan sebesar
Rp150.000.000,00 hanya terealisir Rp144.000.000,00 maka tampak selisih Tidak
Menguntungkan sebesar Rp6.000.000,00 karena hasil jual tidak mencapai anggaran.
Hal ini sebetulnya tidak benar, ketidakbenaran tersebut disebabkan karena membandingkan dua hal yang berbeda,
yaitu tolok ukur untuk 100.000 unit dibandingkan dengan realisasi yang
berjumlah 90.000 unit.
Contoh lain
tampak pada biaya bahan baku, upah langsung dan biaya-biaya variabel lainnya. Coba Anda amati akun biaya bahan baku dalam laporan perbandingan di atas, tampak bahwa biaya bahan baku dianggarkan sebesar Rp20.000.000,00 dan realisasinya hanya sebesar Rp19.580.000,00 atau ada selisih menguntungkan sebesar Rp420.000,00.
Sekarang kalua laporan menunjukkan hal yang sama, tentunya pihak yang
mengeluarkan dan membeli bahan baku akan mendapat pujian karena penghematannya,
hal ini sama sekali tidak benar, mengapa?
Sebab apabila
diteliti lebih lanjut sebenamya biaya bahan-bahan dan beberapa akun biaya lain
akan menimbulkan selisih tidak menguntungkan, karena bahan baku tersebut
dianggarkan Rp20.000.000,00 untuk 100.000 unit (atau per unit Rp200,00),
sehingga apabila realisasinya hanya 90.000 unit, seharusnya biaya bahan baku
yang dikeluarkan adalah 90.000 x Rp 200,00 = Rp18.000.000,00 atau ada
pemborosan sebesar Rp1.580.000,00 (Rp18.000.000,00 Rp19.580.000,00). Sekarang
kita coba membandingkan realisasi dengan anggaran fleksibel pada kapasitas
(tingkat kegiatan) 90.000 unit.
Pada kapasitas
sesungguhnya 90.000 unit biaya variabel sesuai dengan sifatnya, seharusnya akan
dikeluarkan sebesar 90.000 x biaya variabel per unit, sedang biaya tetap
kapasitas berapa pun akan tetap jumlah totalnya. Fleksibel dengan realisasinya
akan tampak seperti Tabel 1.6 berikut ini.
Tabel 1.6
|
PT. LUMEN ELEKTRIK
PERBANDINGAN ANTARA ANGGARAN FLEKSIBEL DENGAN REALISASI
KAPASITAS 90.000 UNIT
|
||||
|
Uraian
|
Anggaran Fleksibel
|
Realisasi
|
Selisih
|
(M / TM)
|
|
Penjualan 90.000 Unit
Biaya Variabel
Bahan Baku
Upah Langsung
Overhead Pabrik
Biaya Pemasaran
Biaya Administrasi Umum
Biaya Operasi Lain-lain
Jumlah Biaya Variabel
Laba Kontribusi
Biaya Tetap
Biaya Overhead
Biaya Pemasaran
Biaya Administrasi & Umum
Biaya Operasi Lain-lain
Biaya Sewa
Biaya Bunga
Jumlah Biaya Tetap
Laba Bersih
|
135.000.000
18.000.000
13.500.000
13.500.000
9.000.000
10.800.000
4.500.000
69.300.000
65.700.000
10.000.000
5.000.000
8.000.000
3.000.000
5.000.000
5.000.000
36.000.000
29.700.000
|
144.000.000
19.580.000
12.880.000
13.800.000
9.000.000
12.600.000
5.400.000
73.260.000
70.740.000
10.500.000
5.500.000
7.500.000
3.000.000
5.000.000
5.000.000
36.500.000
34.240.000
|
9.000.000
(1.580.000)
620.000
(300.000)
-------------
(1.800.000)
(900.000)
(3.960.000)
5.040.000
(500.000)
(500.000)
500.000
-------------
-------------
-------------
(500.000)
4.540.000
|
M
TM
M
TM
TM
TM
TM
M
TM
TM
M
TM
M
|
Setelah kita membandingkan realisasi dengan anggaran fleksibel maka tampak selisih yang menguntungkan dan selisih-selisih yang tidak menguntungkan dengan benar, artinya biaya-biaya seharusnya dikeluarkan secara
proporsional dengan kapasitas dibebankan secara proporsional (yaitu pada
kapasitas 90.000 unit), sedang biaya yang tidak dipengaruhi perubahan
kapasitas dibebankan secara total tanpa perubahan.
Tabel 1.6 menunjukkan bahwa biaya-biaya
variabel yang dikeluarkan lebih besar dari anggarannya yang terdiri dari biaya bahan baku, biaya overhead, biaya pemasaran, biaya administrasi dan biaya operasi lain-lain.
Sedangkan biaya variabel upah langsung bisa dihemat sebesar Rp620.000,00. Secara keseluruhan PT.LUMEN ELEKTRIK mempunyai laba bersih yang lebih besar dibandingkan dengan yang dianggarkan pada kapasitas sesungguhnya.
10. Penyusunan Anggaran Fleksibel dan Departemenisasi Biaya dalam Perencanaan dan Pengendalian Laba
Pada perusahaan yang cukup besar, operasi perusahaan biasanya dilakukan oleh departemen (bagian). Masing-masing
departemen mempunyai tanggung jawab dan wewenang individu, begitu juga dalam penentuan biaya, untuk tiap-tiap departemen mempunyai tanggung jawab
penentuan biaya untuk tiap-tiap departemen
masing-masing. Biaya langsung departemen jelas merupakan tanggung jawab, tetapi
biaya yang tidak langsung belum tentu seluruhnya terdiri dari dua kelompok
biaya, pertama biaya yang bisa dikendalikan oleh masing-masing departemen yang disebut biaya yang terkendali (Controllable Cost) dan
biaya yang tidak bisa dikendalikan oleh departemen disebut biaya yang tidak
terkendali (Non Controllable Cost).
Penyusutan anggaran
fleksibel untuk tiap-tiap departemen akan lebih bermanfaat karena bisa dipakai
sebagai alat pengawasan terhadap biaya-biaya yang terjadi pada
departemen-departemen dalam perusahaan, sehingga sebaiknya penyusunan dan
penyajiannya terinci, memisahkan biaya yang termasuk biaya yang bisa dikendalikan departemen dan biaya yang tidak bisa
dikendalikan departemen.
Contoh: Sebuah anggaran fleksibel yang
disusun untuk departemen pembangkit listrik dari PT.ANGKASA bulan Mei 2015
sebagai berikut.
Tabel 1.7
|
PT ANGKASA
ANGGARAN
BIA Y A BULAN Mel 2015
DEPARTEMEN
PEMBANGKIT TENAGA LISTRIK
|
||||||
|
TBV
Jam
(Rp)
|
Biaya Tetap
Per Bulan
(Rp)
|
Tingkat kegiatan
|
||||
|
90%
(Rp)
|
100%
(Rp)
|
110%
(Rp)
|
120%
(Rp)
|
|||
|
Biaya Terkendali
Upah tak langsung
Upah langsung
Bahan penolong
Reparasi
Pemeliharaan
|
900
200
500
80
100
|
-
800.000
-
2.000.000
4.000.000
|
13.500.000
3.800.000
7.500.000
3.200.000
5.500.000
|
16.200.000
4.400.000
9.000.000
3.440.000
5.800.000
|
18.900.000
5.000.000
10.500.000
3.680.000
6.100.000
|
21.600.000
5.600.000
12.000.000
3.920.000
6.400.000
|
|
6.800.000
|
33.500.000
|
38.840.000
|
44.180.000
|
49.520.000
|
||
|
BiayaTidak Terkendali
Pengawas pusat
Pajak dan asuransi
Depresiasi
|
3.200.000
800.000
25.000.000
|
3.200.000
800.000
25.000.000
|
3.200.000
800.000
25.000.000
|
3.200.000
800.000
25.000.000
|
3.200.000
800.000
25.000.000
|
|
|
29.000.000
|
29.000.000
|
29.000.000
|
29.000.000
|
29.000.000
|
||
|
Jumlah Biaya
|
1.780
|
35.800.000
|
62.500.000
|
67.840.000
|
73.180.000
|
78.520.000
|
*TBV = Tarif Biaya Variabel
Meskipun dalam perhitungan anggaran fleksibel di atas
disusun untuk tiap-tiap bulan, bukan berarti anggaran fleksibel harus disusun
bulanan. Anggaran fleksibel juga bisa disusun berdasar batas waktu yang lain. Misalnya, tri wulan, semester, tahunan dan sebagainya.
BAB III
PENUTUP
A. Kesimpulan
Kami
menyimpulkan bahwa Perencanaan Laba adalah rencana kerja yang telah
diperhitungkan dengan cermat dan digambarkan secara kuantitatif dalam bentuk
laporan keuangan untuk jangka pendek dan jangka panjang. Sedangkan Penganggaran
adalah suatu rencana kerja yang dinyatakn secara kuantitatif aktifitas usaha
sebuah organisasi (pemasaran,produksi dan keuangan). Anggaran mengidentifikasi
sumber daya dan komitmen yng dibutuhkan untuk memenuhi tujan organisasi selam
priode yang dianggarkan. Anggran memaparkan bagaimana sumber daya diharapkan
akan diperoleh dan digunakan selama periode waktu tertentu.
B. Saran
Demikian
yang dapat kami paparkan mengenai materi yang menjadi pokok bahasan dalam
makalah ini tentang “Perencanaan Laba”, tentunya masih banyak kekurangan dan
kelemahannya, kerena terbatasnya Pengetahuan dan kurangnya rujukan atau
referensi yang ada hubungannya dengan Judul makalah ini. Penulis banyak
berharap para pembaca memberikan kritik dan Saran yang membangun kepada penulis
demi sempurnanya makalah ini dan dan Penulisan makalah di kesempatan-kesempatan
berikutnya. Semoga makalah ini Berguna bagi penulis pada khususnya juga para
pembaca pada umumnya.
DAFTAR PUSTAKA
https://elfiraworotitjan.wordpress.com/2010/09/19/perencanaan-laba-rencana-tahunan/
fansbuku.blogspot.com/2010/06/dasar-perencanaan-dan-pengendalian
Abdul Halim,
Achmad Tjahyono, MF. Husein. 2003. Sistem Pengendalian Manajemen. UPP
AMP YKPN, Yogyakarta.
Arfan Ikhsan
dan Muhammad Ishak. 2005. Akuntansi Keperilakuan. Salemba Empat,
Jakarta
Robert N.
Anthony dan Vijay Govindarajan. 2004. Management Control System. Edisi
ke-11. Buku 1 dan 2. Alih bahasa: FX. Kurniawan. Salemba Empat,Jakarta
RA. Supriyono.2000. Sistem
Pengendalian Manajemen. Buku 1. BP STIE YKPN, Yogyakarta.
